Razvojni načrt šole 2014-2019

Značilnosti Razvojnega načrta šole 2014-2019

 

Predstavitev šole

Srednja šola za strojništvo, mehatroniko in medije deluje kot organizacijska enota ŠC Celje, ki je javni zavod in povezuje 5 srednjih šol in višjo šolo. Srednja šola za strojništvo, mehatroniko in medije je ena večjih šol Savinjske regije, v kateri deluje več podobnih, konkurenčnih si šol. Letno se na šolo vpiše okrog 270 mladih, ki so uspešno končali osnovnošolsko izobraževanje in se izobražujejo ter usposabljajo po programih srednjega strokovnega izobraževanja (4 leta), srednjega poklicnega izobraževanja (3 leta) in nižjega poklicnega izobraževanja (2 leti). Zaposljivost po končanem izobraževanju ne predstavlja večjih težav, saj so prisotna številna prizadevanja, da cilje izobraževalnih programov prilagodimo potrebam gospodarstva in obrti skozi odprte kurikule[1] izobraževalnih programov. Veliko dijakov 4-letnega strokovnega izobraževanja nadaljuje izobraževanje na visokih šolah. Stabilnost števila vpisanih dijakov je velika, vendar se pojavljajo določena nihanja vpisa predvsem pri številu dijakov 3-letnega izobraževanja in usposabljanja.

Vsakoletne analize komisije za kakovost, opravljene tako v razvojnem obdobju 2009‒2014 kot 2014‒2019, ki med drugim skrbi za uvajanje sistema nenehnih izboljšav po metodologiji kroga kakovosti (PDCA)[2], kažejo spodbudne rezultate uspešnosti dijakov tako na nivoju nacionalne primerljivosti pri poklicni maturi/zaključnem izpitu kot pri sodelovanju na nacionalnih tekmovanjih ter v mednarodnih, nacionalnih in internih projektih.

Komisija za kakovost, ki jo imenuje svet šole na predlog ravnatelja, torej spremlja in ugotavlja kakovost vzgojno-izobraževalnega dela šole. Komisija za kakovost je pobudnik in usklajevalec tako samoevalvacijskih aktivnosti kot razvojnega načrtovanja šole. Člani komisije koordinirajo aktivnosti celotne šolske skupnosti ter posameznih strokovnih delavcev v sodelovanju z vodstvom šole.

Za izhodišče ugotavljanje smeri razvoja delovanja šole uporabljamo metodo samoevalvacije, ob zavedanju, da je pomembna tudi zunanja evalvacija, kar smo imeli v mislih pri generiranju razvojnega načrta šole za obdobje 2014‒2019 in iskanju širšega modela razvoja kakovosti. V sistem samoevalvacije vključujemo različne interesne skupine (dijake, starše, učitelje, vodstvo šole). Podatke zbiramo tudi z anketiranjem staršev ter vodenimi razgovori s starši, dijaki, učitelji in delodajalci. Skupnost dijakov pa vsako leto oceni kakovost delovanja šole s številčno oceno.

Komisija za kakovost analizira podatke in jih predstavi različnim deležnikom (učiteljskemu zboru in vodstvu šole, skupnosti dijakov/oddelčnim skupnostim ter svetu staršev), ki v nadaljevanju sodelujejo tudi pri pripravi in implementaciji ukrepov izboljšav v prakso. Brez merjenja napredka ni prave dodane vrednosti, zato smo v šolskem letu 2014/15 sodelovali v nacionalnem projektu Elektronsko podprta samoevalvacija (EPoS). V omenjenem projektu je prostovoljno sodelovalo 61 % učiteljev in 67 % dijakov naše šole, kar je dokaz, da je kultura samoevalvacije na šoli močno prisotna. Analiza rezultatov je pokazala, da smo v primerjavi s preteklimi leti boljši, toda še vedno ostajajo šibke točke, ki jih želimo načrtno izboljšati v prihodnjem razvojnem obdobju. Prav te informacije so predstavljale izhodišče za pripravo razvojnega načrta za obdobje 2014‒2019.

 

Razlogi za vpeljavo sprememb

Širše analize delovanja šole kot javnega zavoda so pokazale primanjkljaj informacij o pričakovanjih in zadovoljstvu vseh deležnikov ‒ partnerjev, ki so tesno povezani z delovanjem šole, in šibke točke delovanja šole v okolju, ki se hitro spreminja in je nepredvidljivo.

Pri pripravi razvojnega načrta šole za obdobje 2014‒2019 se je pojavilo več vprašanj:

  • kako prilagoditi delovanje šole, da se bodo dijaki izobraževali in usposabljali za prihodnost;
  • kako oblikovati vizijo razvoja;
  • kako v okviru robnih pogojev zagotoviti fleksibilnost delovanja šole;
  • kako spremeniti/izboljšati samega sebe ‒ učitelja, ravnatelja, šolo itd.;
  • kako ohraniti spodbudne dosežke, vlogo in poslanstvo komisije za kakovost, nacionalne indikatorje ter notranjo motivacijo; 
  • kakšen razvojni model uvesti in uporabiti za doseganje navedenih ciljev.

 

Opis metod, kriterijev in orodij

Odločitev o izboru modela razvoja, ki je dovolj prilagodljiv in odprt, primeren za javne zavode in hkrati omogoča primerljivost ter spodbuja izboljšave in razvoj, je bila premišljena. Izbran je bil model EFQM 2013 (European Fondation for Quality manegament), ki temelji na načelih odličnosti, vodjem pa omogoča razumeti vzročno-posledične povezave med tem, kaj organizacija dela in kakšne rezultate dosega. Model je dinamičen in kaže, da učenje, ustvarjalnost in inoviranje vodijo k boljšim rezultatom. Prav tako model integrira zunanjo presojo in primerljivost med podobnimi ustanovami. Kazalniki oz. indikatorji modela kakovosti, prilagojeni javnim zavodom, npr. šolam, ki kažejo razvojne trende k odličnosti, so:

  • pričakovanja in zadovoljstvo dijakov;
  • pričakovanja in zadovoljstvo staršev;
  • pričakovanja in zadovoljstvo delodajalcev;
  • pričakovanja in zadovoljstvo zaposlenih;
  • pričakovanja in zadovoljstvo širše družbe.

Šole, ki trajno dosegajo ali presegajo pričakovanja in zadovoljstvo vseh partnerjev ter sledijo lastni viziji, postajajo odlične organizacije.

Vizija naše šole je: »ŽELIMO POSTATI ŠOLA, KI JO NA POTI K ODLIČNOSTI ŽENEJO AMBICIOZNOST, INOVATIVNOST, USTVARJALNOST IN ETIČNOST.«

Temeljna orodja za sledenje viziji so: vodenje z vizijo, uvajanje sistema neprestanih izboljšav PDCA pri vseh načrtovanih ukrepih in strategijah za doseganje zastavljenih ciljev, inovativnost in ustvarjalnost, visoka sodelovalna in informacijska kultura na vseh nivojih, timska organiziranost ter vrednote, ki jih negujemo.

 

Pripravljalna faza

Prilagoditev modela šolskemu sistemu je nastala po opravljeni SWOT-analizi stanja na šoli ob koncu razvojnega obdobja 2009‒2014, pri kateri so sodelovali vsi člani učiteljskega zbora šole. Pomemben sogovornik so bili dijaki in starši. Zunanjo pomoč smo iskali na Ministrstvu za gospodarski razvoj in tehnologijo ter na Uradu za meroslovje. Dobre informacije in izkušnje nam je ponudilo podjetje Lotrič iz Škofje Loke. Osnovno pisno gradivo, s katerim smo si pomagali, je bila knjižica Model odličnosti EFQM, upoštevali pa smo tudi analizo naravoslovne pismenosti v raziskavi PISA. Operativni del razvojnega načrta je generiral razvojni tim šole, ki ga sestavlja 12 učiteljev in skrbnik razvojnega načrta. Vsak član razvojnega tima šole sam ali v dvojici vodi področni razvojni tim.

Operativni ‒ izvedbeni del razvojnega načrta vsebuje kronološko cilje, strategije in ukrepe oz. aktivnosti, ki so v načrtovanem deležu sestavni del letnih delovnih načrtov šole.

 

Odgovornost

Odgovornost za kakovost načrtovanja, izvedbo, evalvacijo in implementacijo (PDCA) predvidenih ukrepov temelji na sodelovalni kulturi vodenja. Pri tem ima ključno vlogo vodstvo šole, ki poskuša spodbuditi sodelavce k sodelovanju tako, da le-ti razumejo svojo odgovornost in sami prevzemajo pobudo za izboljšave. Govorimo o t. i. skupni odgovornosti, pri kateri vsak s svojim znanjem in spretnostmi prispeva k odločitvam in prevzema vodenje na različnih ravneh oz. v različnih timih.

 

Organizacija procesa

Učiteljski zbor smo strukturirali v manjše time, pri čemer je komisija za kakovost eden od timov. Vsak učitelj je vključen v vsaj en tim. Timi so oblikovani po naslednjih področjih:

  • načrtovanje procesa izobraževanja in usposabljanja;
  • učenje in poučevanje;
  • svetovanje in podpora dijakom;
  • sodelovanje z okoljem;
  • šolska klima;
  • odličnost delovanja šole.

Določena področja smo razdelili na manjša podpodročja/time, saj tako transparentneje uresničujemo operativne in razvojne/strateške cilje šole.

Načrtovanje procesa izobraževanja obsega področje izvedbenega/odprtega kurikula in interesne dejavnosti.

Učenje in poučevanje smo razdelili na razvoj učnega okolja, metode poučevanja in ocenjevanja ter na podporo dijakom pri učenju.

Področje svetovanja in podpore dijakom obsega delo z nadarjenimi dijaki in dijaki s posebnimi potrebami.

Sodelovanje z okoljem vključuje sodelovanje s podjetji in socialnimi partnerji, sodelovanje z osnovnimi šolami in fakultetami, interne, nacionalne in mednarodne projekte ter informacijsko-promocijsko dejavnost.

Za razvoj človeških virov in izboljšanje šolske klime prav tako skrbi poseben tim. Komisija za kakovost pa si prizadeva skupaj z vodstvom šole in koordinatorico razvojnega načrta za celovito vodenje kakovosti, ki vodi v odličnost.

Vsak tim učiteljev je pripravil petletni načrt razvoja in izboljšav svojega področja ter prioritete razvojnih ukrepov. Podrobnosti napredovanja razvojnih aktivnosti vsako leto analiziramo na dvodnevnem strokovnem usposabljanju vseh učiteljev na dislokaciji, kjer tudi akcijsko načrtujemo izboljšave v okviru posameznih timov. Dvodnevno usposabljanje celotnega učiteljskega zbora izpeljemo praviloma oktobra oz. novembra v okolju, ki spodbudno vpliva na miselne procese in ustvarjalnost učiteljev tudi zato, ker ga izvedemo zunaj šole.

V prvem delu usposabljanja načeloma sodelujejo zunanji predavatelji, ki jih povabimo glede na potrebe in interes kolektiva. Drugi del usposabljanja pa je namenjen analizi in načrtovanju razvojnih aktivnosti v okviru posameznih timov. V Letnem delovnem načrtu so navedeni cilji, strategije, aktivnosti in ukrepi razvojne dejavnosti šole. Vsak tim določi svojo prioriteto in napravi akcijski načrt implementacije ukrepov izboljšav v prakso. Vodje predstavijo načrte v plenarnem delu celotnemu učiteljskemu zboru in vodstvu šole, saj menimo, da je zelo pomembno, da smo vsi informirani o ukrepih in aktivnostih, s katerimi sledimo viziji razvoja šole in izboljšanju kakovosti njenega delovanja. Posamezni tim je v nadaljevanju zadolžen za izvedbo akcijskega načrta. Tovrstno usposabljanje postaja stalnica, saj imamo zaposleni priložnost, da združimo koristno s prijetnim. Ne nazadnje je neformalno druženje zelo pomembno za krepitev dobrih medosebnih odnosov, ki so temelj za kakovostno delo.

Poleg prioritetnih ukrepov, vezanih na učenje in poučevanje, vseskozi samoevalviramo šolsko klimo in načrtno razvijamo dobre medsebojne odnose, ki so temelj kakovostnega dela s krepitvijo formalnega in neformalnega druženja tako med dijaki kot učitelji. Sodelovalno vodenje je pri tovrstni organizacijski strukturi ključno, zato da ohranjamo in negujemo avtonomno vlogo učitelja ter odnos med učitelji in dijaki, njihovo ambicioznost, inovativnost in ustvarjalnost.  

 

Učinek rezultatov na razvoj šole

Prvi učinki večletnega načrtnega prizadevanja izboljšati kakovost vzgojno-izobraževalnega dela so vidni.

  • Uspelo nam je vzpostaviti razpršeni in sodelovalni stil vodenja, ki živi v praksi.
  • Krepimo odgovornost vseh za kakovost delovanja šole in spodbujamo timsko organiziranost kolektiva. Vsak učitelj poleg dela v razredu sodeluje vsaj v enem timu, s katerim je vpet v razvojno delo na ravni šole.
  • Vzpostavili smo celovit sistem vodenja kakovosti, ki temelji na metodologiji PDCA.
  • Zaposleni se zavedamo pomena samoevalvacije, vnašanja nenehnih izboljšav v svoje delo in merjenja napredka.
  • Odpravili smo strah pri zaposlenih pred samoevalvacijo. Učitelji brez večjih zadreg sodelujejo v raznih anketiranjih, se o svojem delu odprto pogovarjajo z dijaki, vodstvom šole …
  • S sistematičnim pristopom in majhnimi koraki smo izboljšali rezultate merjenja šolske klime. Izboljšali smo zadovoljstvo tako zaposlenih kot dijakov in staršev.
  • Zadnjih nekaj let smo izboljšali tudi učni uspeh naših dijakov ob koncu šolskega leta, na zaključnem izpitu in na poklicni maturi, zdaj pa se trudimo ohraniti izvrstne rezultate.
  • Načrtno se ukvarjamo z inovativnostjo, ki jo poskušamo povezati z višjo dodano vrednostjo znanj in spretnosti, ki prispevajo k osebni in skupni rasti.
  • Prepoznavnost naše šole v ožjem ter širšem slovenskem in evropskem prostoru dokazuje, da smo na pravi poti uspešne učeče se organizacije.
  • Kakovost ni več abstraktni pojem, ampak odlika naše šole

 

Načrtovane izboljšave

Izbrani model kaže tudi na naše šibke točke, ki jim bomo morali načrtno posvetiti več pozornosti. V prihodnosti nameravamo sistematično razvijati orodja, s katerimi bomo ugotavljali uporabnost znanja oz. usposobljenost naših dijakov, ki se zaposlijo na trgu dela. Ključni izzivi pa bodo gotovo iskanje poti, kako se izviti iz ustaljenih standardiziranih okvirjev delovanja (znotraj danih robnih pogojev izobraževalnega sistema), dvig motivacije dijakov – učencev na višjo raven in višji nivo personalizacije delovanja.

 

Viri in literatura

Model odličnosti EFQM. (2013). Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo: Urad RS za meroslovje.

Poročilo o spremljanju odprtega kurikula v programih srednjega poklicnega in srednjega strokovnega izobraževanja. (2010). Center RS za poklicno izobraževanje. Dostopno na naslovu: http://www.cpi.si/files/cpi/userfiles/Datoteke/evalvacija/PorociloOSpremljanjuOdprtegaKurikulaVSPinSSI.pdf

Razvojni načrt Srednje šole za strojništvo, mehatroniko in medije v obdobju 2009–2014. (2009). Šolski center Celje. Neobjavljeno gradivo.

Razvojni načrt Srednje šole za strojništvo, mehatroniko in medije v obdobju 2014–2019. (2014). Šolski center Celje. Neobjavljeno gradivo.

 

[1] Odprti kurikul je del izobraževalnega programa (približno 20 %), ki ga določi šola v sodelovanju s predstavniki podjetij, zavodov ali drugih organizacij socialnih partnerjev v lokalnem ali regionalnem okolju. Z odprtim kurikulom je izvajalcem izobraževalnih programov dana možnost, da skupaj s socialnimi partnerji oblikujejo cilje, kompetence in vsebino modulov odprtega kurikula, skladno s potrebami gospodarstva in okolja. Tako šole hitreje sledijo novostim na strokovnih področjih in usposobijo kadre s konkurenčnim znanjem ter z veščinami, ki so iskane in prepoznavne na trgu dela (CPI, 2010).

[2] Krog kakovosti oz. metodologija PDCA vključuje naslednje faze, ki tečejo v smeri urinega kazalca: načrtovanje (Plan), izvajanje (Do), vrednotenje (Check) in ukrepanje (Act). Ukrepanje po ugotovljenih slabostih je ključnega pomena za izboljšanje kakovosti.

 

Skip to content